In 46 % der Unternehmen sitzt der HR-Chef nicht mit am Tisch
Die CHRO-Studie 2026 von IBM beziffert, was Unternehmen trennt, die KI in Wachstum verwandeln, von jenen, die sie in Einsparungen verwandeln.
Kurz gesagt
IBM hat 1.500 HR-Chefs und 8.800 Mitarbeitende in mehr als 20 Ländern befragt, um zu verstehen, wer wirklich den Wert von KI abschöpft. Das Urteil: Es sind nicht diejenigen, die am meisten KI einsetzen, sondern diejenigen, die die Grenze zwischen menschlichen und maschinellen Entscheidungen explizit neu ziehen. Fast die Hälfte der HR-Chefs wird jedoch nicht konsultiert, wenn die KI-Strategie entschieden wird.
🍺 Tresen-Version
Drei Jahre lang haben wir uns gefragt, ob KI die Leute ersetzen wird, und jetzt kommt IBM mit einer unangenehmeren Frage: Was machen wir mit den freigewordenen Stunden? Spoiler: In 58 % der Firmen hat das niemand geplant. Sie werden entweder von mehr Arbeit aufgesogen oder in Einsparungen verwandelt – das verhält sich zur Strategie wie Stehen-Essen zur Gastronomie. Und währenddessen sagen 60 % der Mitarbeitenden, dass ihre Fähigkeiten langsam verkümmern – am stärksten betroffen: das kritische Denken. 🙂
Das Wichtigste
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46 % der Organisationen beziehen den HR-Chef nicht ein, wenn die KI-Strategie festgelegt wird, und 73 % der HR-Chefs tun sich schwer, die Entscheidungen des Vorstands mit den Auswirkungen von KI auf die Arbeit in Einklang zu bringen.
- 2
Wo der HR-Chef mitgestaltet, was menschlich bleibt, geben 76 % der Organisationen an, dass Mitarbeitende es wagen, eine KI-Empfehlung anzufechten oder zu übergehen – gegenüber 43 %, wenn HR nur konsultiert wird.
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29 % der Workflows integrieren bereits KI-Agenten, bis 2028 sollen es 40 % sein, aber nur 26 % der Unternehmen definieren klar, was human-led, AI-assisted oder AI-executed ist.
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Die Erosion von Fähigkeiten ist der blinde Fleck: 80 % haben eine Reskilling-Roadmap, aber 60 % der Mitarbeitenden stellen einen Verlust fest, allen voran beim kritischen Denken.
- 5
Nur 23 % der Organisationen erhöhen die Einstellungen von Berufseinsteigern, und nur 7 % nennen Einsteigerprofile als gestärktes Segment – der klassische Weg zur Expertise schließt sich.
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Nur 42 % investieren die Produktivitätsgewinne der KI vorrangig in Innovation oder Weiterbildung zurück; 49 % der Führungskräfte nennen den Vertrauensverlust der Mitarbeitenden als größte Sorge.
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72 % der Organisationen nutzen KI in der HR-Funktion selbst nur begrenzt oder gar nicht – die Funktion, die den Wandel steuern soll, hat ihn selbst noch nicht durchlebt.
Die These: die „Thinking Organization“
Das IBM Institute for Business Value definiert die „Thinking Organization“ als ein Unternehmen, das Menschen und KI kombiniert, um bessere Entscheidungen zu treffen, die Art der Arbeit kontinuierlich anzupassen und freigesetzte Kapazität in Wachstum umzuwandeln. Zehn Fähigkeiten, gebündelt in fünf Achsen, ergeben einen Reifegradindex.
Das Ranking ist in seiner Schlichtheit brutal: Das obere Quartil, also 375 von 1.500 Organisationen, weist fast doppelt so hohes Umsatzwachstum, doppelt so gute Ergebnisse bei der Belegschaft und doppelt so viel marktreife Innovation auf wie das untere Quartil.
Wichtiger methodischer Punkt: Der Grad der KI-Adoption sagt den Score signifikant voraus, nicht aber Branche, Geografie oder Größe. Mit anderen Worten: Es ist keine Frage der Mittel oder der Branche, sondern eine Frage der Managemententscheidungen.
IBM stellt auch ehrlich klar, dass es sich um Korrelationen auf Querschnittsdaten handelt, nicht um Kausalitätsbeweise. Das sollte man im Kopf behalten, wenn die „2x“-Zahlen auf LinkedIn kursieren.
Das Mandat, das niemand einfordert
Der auffälligste Befund des Berichts: In fast der Hälfte der Unternehmen sitzt der HR-Chef nicht mit am Tisch, wenn die KI-Strategie entschieden wird. Die „Unternehmensintelligenz“ ist zwischen IT, Operations und Finanzen verstreut, und nur 28 % der Führungskräfte sagen, sie hätten mit der IT eine gemeinsame Roadmap mit abgestimmtem Rhythmus.
Diese Lücke hat messbare Folgen in der Praxis. Wo der HR-Chef Mitverantwortung dafür trägt zu definieren, was menschlich bleibt, steigt das Vertrauen der Mitarbeitenden in KI-gestützte Entscheidungen in 63 % der Fälle – gegenüber 19 % anderswo. Die Kluft ist zu groß, um allein der Technologie zugeschrieben zu werden.
Der Bericht zitiert Niharika Mohan Vohra (Schneider Electric, Greater India): KI sei „ein Copilot, kein Autopilot“. In einen Indikator übersetzt: Die Mitarbeitenden überwachen die Maschine, statt sich ihr zu unterwerfen.
Und das Mandat wird nicht lange unbesetzt bleiben: 77 % der CEOs glauben, dass die Führungsrollen für Talent und Technologie zusammenwachsen. Wenn HR es nicht übernimmt, werden es CTO, CFO oder COO tun.
Die Arbeit neu gestalten, nicht die Organigramme
29 % der Workflows integrieren bereits KI-Agenten, Tendenz steigend auf 40 % bis 2028. Aber die Gestaltung hinkt hinterher: Nur 34 % der Rollen werden so neu gestaltet, dass Urteilsvermögen und Ausnahmemanagement aufgewertet werden, nur 23 % verfolgen aktiv die Ergebnisse der Workflows mit der Befugnis, zu eskalieren oder zu stoppen, und nur 11 % integrieren tatsächlich Entscheidungsbefugnis in die Ausführung.
Die Kosten dieser Unklarheit sind beziffert. 36 % der Führungskräfte sagen, mangelnde Klarheit über Zuständigkeiten erschwere die Einführung, und 43 % der Mitarbeitenden meinen, wenn die KI einen Fehler macht, falle das auf sie zurück.
Umgekehrt erzielen Organisationen, die klar definieren, was human-led, AI-assisted oder AI-executed ist, 18 % Risikoreduktion und 20 % Qualitätsverbesserung. Jene, die die Neuzusammensetzung der Belegschaft kontinuierlich steuern, verzeichnen 4 % Umsatzwachstum gegenüber 2 %. Nur ein Viertel tut das.
Anne-Catherine Ropers, Group CHRO von Crédit Agricole S.A., fasst den Wandel zusammen: „Wir schauen nicht auf Stellen. Wir schauen auf Prozess, Tätigkeit und Aufgabe.“
Der blinde Fleck: kognitive Atrophie
Das ist der interessanteste Teil des Berichts. 80 % der Unternehmen haben eine Reskilling-Roadmap, die fehlende Fähigkeiten adressiert. Keine adressiert vorhandene Fähigkeiten, die verkümmern, weil sie nicht mehr genutzt werden. „Ein Kompetenzdefizit lässt sich finanzieren. Die Erosion hingegen bleibt ungesteuert.“
46 % der Führungskräfte machen sich darüber ernsthaft Sorgen, 60 % der Mitarbeitenden stellen sie fest, und drei von vier betroffenen Mitarbeitenden sagen, KI habe bereits begonnen, einige ihrer Fähigkeiten zu untergraben. Am häufigsten genannt: kritisches Denken – genau jene Fähigkeit, die 57 % der Führungskräfte für essenziell halten.
Die Wahrnehmungslücke bei der Bewertung von KI-Ergebnissen ist gewaltig: 71 % der Führungskräfte priorisieren die Fähigkeit, KI zu überwachen, zu validieren oder ihr zu widersprechen, gegenüber nur 38 % der Mitarbeitenden. Beim Ausnahmemanagement sind es 32 % gegenüber 14 %.
Und der Lernweg schließt sich: Nur 23 % der Organisationen erhöhen die Einstellungen von Berufseinsteigern, und auf die Frage, welches Segment gestärkt wird, um künftige Kapazität zu sichern, erhalten Einsteigerprofile nur 7 % – weit hinter erfahrenen Mitarbeitenden (34 %) und Teamleitern (27 %).
Wohin die Gewinne fließen, und warum HR zuerst dran sein muss
„KI-Einführungen enden immer bei derselben Frage: Wohin fließen die Gewinne?“ Nur 42 % der Organisationen lenken sie vorrangig in Innovation oder Weiterbildung um. Die anderen wägen ab, kassieren ein oder haben schlicht keinen Pfad zwischen Produktivität und Chance.
Der Bericht weist auch auf unsichtbare Arbeit hin: 80 % der Führungskräfte räumen ein, dass die KI-Einführung nicht anerkannte Aufgaben schafft – validieren, korrigieren, kontextualisieren, Ausnahmen managen –, und 42 % der Mitarbeitenden sagen, KI erhöhe ihre Arbeitslast oder lasse diese Arbeit im Schatten.
Eine weitere Überraschung: Führungskräfte unterschätzen ihre Teams. 82 % der Mitarbeitenden fühlen sich frei, ein fehlerhaftes KI-Ergebnis anzufechten, während Führungskräfte ihnen dies nur zu 59 % zutrauen. Beim gefühlten Sicherheitsempfinden bezüglich des Arbeitsplatzes sind es 81 % gegenüber 55 %.
Daher die fünfte, unbequemste Achse: 72 % der Organisationen nutzen KI in HR selbst nur begrenzt oder gar nicht, und nur 13 % der Führungskräfte halten die KI-Kompetenz ihres HR-Teams für hoch. Die Funktion, die die Transformation steuern soll, hat sie selbst noch nicht praktiziert.
Der Erfahrungsbericht von IBM, samt Fehlschlägen
Der konkreteste Teil des Berichts stammt von Nickle LaMoreaux, HR-Chefin von IBM, über das Programm AskHR, das im Anschluss an 2016 gestartet wurde. Erste Erkenntnis: Sie bauten das Tool, niemand nutzte es. Die Mitarbeitenden riefen weiterhin an, schrieben E-Mails, gingen persönlich zu ihrem HR-Ansprechpartner.
Die radikale Entscheidung: die HR-Telefonnummer und -E-Mail-Adresse weltweit von einem Tag auf den anderen abzuschalten. Der Employee NPS fiel von +19 auf -35, ein Verlust von 54 Punkten. Das Beispiel wird ausdrücklich als nicht 1:1 wiederholbar bezeichnet.
Die aktuelle Bilanz: 16,3 Millionen Transaktionen pro Jahr, 95 % der Fragen ohne menschliches Eingreifen gelöst, ein CSAT von +55, und ein HR-Betriebsbudget, das in vier Jahren um 40 % gesenkt wurde.
Die gezogene Lehre lässt sich in einem Satz zusammenfassen: KI-Transformation ist kein Technologieprojekt mit einer Change-Management-Komponente, sondern ein Verhaltensänderungsprojekt, das die Technologie erst möglich macht.
“« Pour la première fois en 80 ans, les DRH pourraient diriger au lieu de faciliter ou de soutenir. » — Janine Vos, Rabobank”
“« La maîtrise sans le jugement aide simplement une organisation à se tromper plus vite. » — Dr. Amit Das, Bennett Coleman & Co.”
“« Si le réinvestissement, c'est dix minutes gagnées par personne et par jour pour envoyer un e-mail de plus, ce n'est pas un bon usage du temps de qui que ce soit. » — geneviève bich, METRO”
Warum es zählt
Dieser Bericht ist über den HR-Kreis hinaus relevant, weil er die Frage verschiebt: Es geht nicht mehr darum, wie viele Stellen KI abbaut, sondern wer entscheidet, was Menschen behalten, und wohin die freigewordenen Stunden fließen. Die aussagekräftigsten Zahlen sind nicht die „2x“ – Korrelationen auf Basis von Selbstauskünften, die IBM ehrlicherweise nicht als Kausalität darstellt –, sondern die tatsächlichen Praxisquoten: 11 % Entscheidungsbefugnis in Workflows integriert, 25 % kontinuierliche Neuzusammensetzung, 42 % Reinvestition der Gewinne. Die viel beschworene Governance-Ebene existiert kaum. Ein Vorbehalt bleibt: IBM verkauft Beratung und Enterprise-KI-Plattformen, und der Bericht lenkt naturgemäß auf einen Beratungsbedarf hin. Zwei Signale verdienen es aber, unabhängig vom Anbieter ernst genommen zu werden: die von Mitarbeitenden berichtete Erosion des kritischen Denkens und die stille Schließung der Einstiegspositionen, über die sich früher Expertise aufbaute. Die diesjährige Produktivität auf Kosten des Talentpools des kommenden Jahrzehnts abzusichern, ist ein Kompromiss, den niemand offen eingesteht – und den dieser Bericht immerhin beziffert.
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