En el 46 % de las empresas, el director de RR. HH. no está en la sala
El estudio CHRO 2026 de IBM cuantifica lo que separa a las empresas que convierten la IA en crecimiento de las que la convierten en ahorros.
En breve
IBM encuestó a 1.500 directores de RR. HH. y 8.800 empleados en más de 20 países para entender quién capta realmente el valor de la IA. Veredicto: no son las que despliegan más IA, sino las que redibujan explícitamente la frontera entre decisiones humanas y decisiones de la máquina. Y casi la mitad de los directores de RR. HH. no son consultados cuando se decide la estrategia de IA.
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Pasamos tres años preguntándonos si la IA iba a reemplazar a la gente, e IBM llega con una pregunta más incómoda: ¿qué hacemos con las horas liberadas? Spoiler: en el 58 % de las empresas, nadie lo previó. Se dejan absorber por más trabajo o se transforman en ahorros, lo cual es a la estrategia lo que comer de pie es a la gastronomía. Y mientras tanto, el 60 % de los empleados dice que sus competencias se erosionan poco a poco — la que más cae es el pensamiento crítico. 🙂
Para recordar
- 1
El 46 % de las organizaciones no involucra al director de RR. HH. cuando se define la estrategia de IA, y el 73 % de los directores de RR. HH. tiene dificultades para alinear las decisiones del comité ejecutivo con el impacto de la IA en el trabajo.
- 2
Donde el director de RR. HH. copilota la definición de lo que sigue siendo humano, el 76 % de las organizaciones declara que los empleados se atreven a cuestionar o ignorar una recomendación de la IA, frente al 43 % cuando RR. HH. solo es consultado.
- 3
El 29 % de los flujos de trabajo ya integra agentes de IA, con rumbo al 40 % en 2028, pero solo el 26 % de las empresas define claramente qué es human-led, AI-assisted o AI-executed.
- 4
La erosión de competencias es el punto ciego: el 80 % tiene una hoja de ruta de reskilling, pero el 60 % de los empleados constata una pérdida, encabezada por el pensamiento crítico.
- 5
Solo el 23 % de las organizaciones aumenta las contrataciones junior, y apenas un 7 % cita a los perfiles principiantes como segmento reforzado — el camino tradicional hacia la experiencia se está cerrando.
- 6
Solo el 42 % reinvierte principalmente las ganancias de productividad de la IA en innovación o formación; el 49 % de los directivos cita la pérdida de confianza de los empleados como su primera preocupación.
- 7
El 72 % de las organizaciones hace un uso limitado o nulo de la IA en la propia función de RR. HH. — la función que debería pilotar el cambio aún no lo ha vivido.
La tesis: la «Thinking Organization»
El IBM Institute for Business Value define la «Thinking Organization» como una empresa que combina humanos e IA para decidir mejor, adaptar continuamente la forma de trabajar y convertir la capacidad liberada en crecimiento. Diez capacidades, agrupadas en cinco ejes, componen un índice de madurez.
La clasificación es brutal en su simplicidad: el cuartil superior, es decir 375 organizaciones de 1.500, muestra casi 2 veces más crecimiento de ingresos, 2 veces mejores resultados de fuerza laboral y 2 veces más innovación lanzada al mercado que el cuartil inferior.
Un punto metodológico importante: el nivel de adopción de la IA predice significativamente la puntuación, pero no el sector, la geografía ni el tamaño. Dicho de otro modo, no es una cuestión de recursos o de industria, sino de decisiones de gestión.
IBM también precisa, con honestidad, que se trata de correlaciones sobre datos transversales, no de pruebas de causalidad. Algo a tener en cuenta cuando las cifras «2x» circulen por LinkedIn.
El mandato que nadie reclama
El hallazgo más impactante del informe: en casi la mitad de las empresas, el director de RR. HH. no está en la sala cuando se decide la estrategia de IA. La «inteligencia empresarial» está dispersa entre IT, operaciones y finanzas, y solo el 28 % de los directivos dice tener una hoja de ruta común con IT con un ritmo compartido.
Este vacío tiene consecuencias medibles sobre el terreno. Donde el director de RR. HH. comparte la responsabilidad de definir qué sigue siendo humano, la confianza de los empleados en las decisiones asistidas por IA progresa en el 63 % de los casos, frente al 19 % en el resto. La brecha es demasiado amplia para atribuirla a la tecnología.
El informe cita a Niharika Mohan Vohra (Schneider Electric, Greater India): la IA es «un copiloto, no un piloto automático». Traducido en indicador: los empleados supervisan la máquina en lugar de someterse a ella.
Y el mandato no quedará vacante: el 77 % de los CEO estima que los roles de dirección de talento y tecnología convergen. Si RR. HH. no lo asume, lo hará el CTO, el CFO o el COO.
Rediseñar el trabajo, no los organigramas
El 29 % de los flujos de trabajo ya integra agentes de IA, con una trayectoria hacia el 40 % en 2028. Pero el diseño no sigue el ritmo: solo el 34 % de los roles se rediseña para valorizar el juicio y la gestión de excepciones, el 23 % monitorea activamente los resultados de los flujos con autoridad para escalar o suspender, y el 11 % realmente incorpora la autoridad decisoria en la ejecución.
El costo de esta ambigüedad está cuantificado. El 36 % de los directivos dice que la falta de claridad sobre las responsabilidades complica el despliegue, y el 43 % de los empleados considera que cuando la IA se equivoca, es sobre ellos que recae.
En cambio, las organizaciones que definen claramente qué es human-led, AI-assisted o AI-executed logran un 18 % de reducción del riesgo y un 20 % de mejora de la calidad. Las que gestionan la recomposición de plantillas de forma continua registran un 4 % de aumento de ingresos frente al 2 %. Solo una cuarta parte lo hace.
Anne-Catherine Ropers, directora de RR. HH. del grupo Crédit Agricole S.A., resume el giro: «No miramos los puestos. Miramos el proceso, la actividad y la tarea».
El punto ciego: la atrofia cognitiva
Esta es la parte más interesante del informe. El 80 % de las empresas tiene una hoja de ruta de reskilling, que trata las competencias faltantes. Ninguna trata las competencias existentes que se degradan porque ya no se ejercitan. «Un déficit de competencias se financia. La erosión, en cambio, sigue sin gestionarse».
El 46 % de los directivos lo considera una preocupación importante, el 60 % de los empleados lo constata, y tres de cada cuatro empleados afectados dicen que la IA ya ha comenzado a erosionar algunas de sus competencias. La que más citan: el pensamiento crítico — precisamente la que el 57 % de los directivos considera esencial.
El desajuste de percepción es espectacular en la evaluación de los resultados de la IA: el 71 % de los directivos prioriza la capacidad de supervisar, validar o contradecir a la IA, frente al 38 % de los empleados. En la gestión de excepciones, 32 % contra 14 %.
Y la vía de aprendizaje se está cerrando: solo el 23 % de las organizaciones aumenta las contrataciones junior, y cuando se pregunta qué segmento se refuerza para sostener la capacidad futura, los perfiles principiantes solo obtienen un 7 %, muy por detrás de los colaboradores experimentados (34 %) y los mandos intermedios (27 %).
A dónde van las ganancias, y por qué RR. HH. debe pasar primero
«Los despliegues de IA siempre terminan en la misma pregunta: ¿a dónde van las ganancias?». Solo el 42 % de las organizaciones las reorienta principalmente hacia la innovación o la formación. Las demás las reparten, las embolsan, o simplemente no tienen un camino entre productividad y oportunidad.
El informe también señala un trabajo invisible: el 80 % de los directivos reconoce que la adopción de la IA crea tareas no reconocidas — validar, corregir, contextualizar, gestionar excepciones — y el 42 % de los empleados dice que la IA aumenta su carga o deja ese trabajo en la sombra.
Otra sorpresa: los directivos subestiman a sus equipos. El 82 % de los empleados se siente libre de cuestionar un resultado erróneo de la IA, mientras que los directivos les otorgan solo un 59 %. En cuanto a la sensación de seguridad laboral, 81 % frente a 55 %.
De ahí el quinto eje, el más incómodo: el 72 % de las organizaciones hace un uso limitado o nulo de la IA en la propia función de RR. HH., y solo el 13 % de los directivos considera alta la alfabetización en IA de su equipo de RR. HH. La función que debería pilotar la transformación aún no la ha practicado.
El relato de experiencia de IBM, incluidos los fracasos
La parte más concreta del informe está firmada por Nickle LaMoreaux, directora de RR. HH. de IBM, sobre el programa AskHR lanzado en la línea de 2016. Primera constatación: construyeron la herramienta, nadie la usó. Los empleados seguían llamando, escribiendo, pasando a ver a su interlocutor de RR. HH.
La decisión radical: cortar de un día para otro el número y el correo electrónico de RR. HH., en todo el mundo. El NPS de empleados pasó de +19 a -35, es decir, 54 puntos perdidos. El ejemplo se asume como no reproducible tal cual.
El balance actual: 16,3 millones de transacciones al año, 95 % de las preguntas resueltas sin intervención humana, un CSAT de +55, y un presupuesto operativo de RR. HH. reducido en un 40 % en cuatro años.
La lección aprendida cabe en una frase: la transformación de la IA no es un proyecto tecnológico con un componente de gestión del cambio, es un proyecto de cambio de comportamientos que la tecnología hace posible.
“« Pour la première fois en 80 ans, les DRH pourraient diriger au lieu de faciliter ou de soutenir. » — Janine Vos, Rabobank”
“« La maîtrise sans le jugement aide simplement une organisation à se tromper plus vite. » — Dr. Amit Das, Bennett Coleman & Co.”
“« Si le réinvestissement, c'est dix minutes gagnées par personne et par jour pour envoyer un e-mail de plus, ce n'est pas un bon usage du temps de qui que ce soit. » — geneviève bich, METRO”
Por qué importa
Este informe interesa más allá del círculo de RR. HH. porque desplaza la pregunta: ya no se trata de saber cuántos puestos elimina la IA, sino de quién decide qué conservan los humanos, y a dónde van las horas liberadas. Las cifras más útiles no son los «2x» — correlaciones sobre datos declarativos, que IBM tiene la honestidad de no presentar como causalidades —, sino las tasas de práctica real: 11 % de autoridad decisoria integrada en los flujos de trabajo, 25 % de recomposición continua, 42 % de reinversión de las ganancias. La capa de gobernanza de la que todos hablan casi no existe. Queda un sesgo a tener en cuenta: IBM vende consultoría y plataformas de IA empresarial, y el informe orienta naturalmente hacia una necesidad de acompañamiento. Pero hay dos señales que merecen tomarse en serio independientemente del proveedor: la erosión del pensamiento crítico declarada por los empleados, y el cierre silencioso de los puestos junior por los que se construía la experiencia. Proteger la productividad de este año hipotecando el semillero de la próxima década es un dilema que nadie asume explícitamente — y que este informe tiene el mérito de cuantificar.
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