Le Business Model Canvas ne marche pas, et Osterwalder n'y répond pas
Dix ans de sticky notes plus tard, Philippe Méda démonte pourquoi la méthode Strategyzer produit de l'enthousiasme sans jamais produire de résultats
Kurz gesagt
Philippe Méda, consultant en innovation, critique frontalement le Business Model Canvas et les outils de Strategyzer (Osterwalder & Pigneur) : peu de traitement réel du pricing, une approche design-thinking qui ignore la culture d'entreprise, et une gestion de l'incertitude absente du fameux cadre explore/exploit. Il oppose à ces outils des méthodes plus anciennes et plus rigoureuses (scenario planning de Pierre Wack, real options de Stewart Myers, discovery-driven planning de McGrath & MacMillan) qui, elles, traitent explicitement le risque et l'optionnalité. Sa thèse : simplifier l'innovation pour la rendre accessible l'a surtout rendue inefficace.
🍺 Tresen-Version
Le Business Model Canvas, c'est un peu le vélo avec petites roues qu'on n'a jamais retiré : ça rassure, ça fait de belles photos de post-its sur un mur, mais ça n'a jamais appris à personne à vraiment rouler en descente. Méda pointe que la méthode évite soigneusement de parler d'argent et d'incertitude, les deux trucs qui décident si une innovation vit ou meurt. Il ressort de sa besace des outils des années 70-90, moins sexy en réunion de comex mais qui, eux, savent chiffrer un risque. Ça compte parce que pendant que les entreprises collent des Post-it, leurs concurrents font des paris calculés — et gagnent.
Das Wichtigste
- 1
Le Business Model Canvas et le Value Proposition Canvas traitent le pricing tardivement et superficiellement, dans une simple case 'Revenue Streams'.
- 2
L'approche design-thinking suppose que les clients savent ce qu'ils veulent, ce qui est souvent faux, et traite pareil B2C et B2B malgré des cycles de décision radicalement différents.
- 3
Le cadre explore/exploit de The Invincible Company (2020) ne précise ni les niveaux d'exploration, ni comment répartir les investissements selon le risque, ni le niveau d'incertitude tolérable par l'organisation.
- 4
Ces outils ignorent la culture d'entreprise : une équipe Airbus sous contraintes de certification n'innove pas comme une équipe L'Oréal qui surfe sur des tendances mensuelles.
- 5
Des méthodes plus anciennes et rigoureuses existent déjà : le scenario planning de Pierre Wack chez Shell, les real options de Stewart Myers (1977), le discovery-driven planning de McGrath et MacMillan (1995).
- 6
L'auteur assume ne pas avoir la notoriété de Strategyzer, ce qui lui donne selon lui la liberté de travailler avec des entreprises qui veulent de l'exécution plutôt que des ateliers de réflexion.
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